feedback

Un outil de management hyper puissant qui vous permettra de faire évoluer les membres de votre équipe positivement.

C’est le deuxième élément basique des outils du manager.

D’une manière générale, recevoir un feedback, c’est recevoir une information en retour d’un comportement précis positif ou négatif. Feedback, littéralement « nourrir en retour » permet d’avancer sur nos comportements. Et c’est ce qu’on va faire avec les membres de notre équipe. Quand quelque chose est bien on l’encourage et quand un comportement est négatif, on le dit pour éviter qu’il ne se renouvelle.

Il y a une méthode précise pour faire un feedback.

La première étape est de demander à la personne si elle est prête à recevoir le feedback. Cela s’inscrit dans une logique du respect de son interlocuteur et enclenche le levier émotionnel de la cohérence: cela implique le collaborateur dans ce qu’on va lui dire.

Les grandes réticences au feedback en général sont la peur du conflit, le laisser-aller, etc. Quand vous voulez qu’une personne modifie son comportement, c’est beaucoup plus efficace d’y aller progressivement. C’est pourquoi on doit faire des feedbacks de manière systématique. Ça prend 20 secondes par feedback, et plus on en fait, plus les collaborateurs progressent.

Un cadre ou un collaborateur est avide d’avoir des retours sur sa manière de travailler qu’elle soit bonne ou mauvaise.

On a tendance à faire plus de feedbacks négatifs peut-être parce que c’est source de progrès alors que c’est le feedback positif qui paie le plus en management auprès des personnes. De plus, les collaborateurs trouvent agréables les feedbacks positifs.

Si vous ne faites pas de retour sur la façon de travailler de vos collaborateurs, vous ne faites pas votre travail et ils seront en droit de vous le reprocher. Cependant, il y a la manière de le dire.

Le modèle feedback si vous l’appliquez à la lettre vous garantit de ne pas avoir de dérapage parce que c’est une méthode qui s’adresse au comportement de la personne, mais pas à la personne elle-même.

C’est un outil efficace, il marche très bien avec le 1 à 1 et se fait dans le respect de l’individu.

Il y a deux types de feedback : le feedback positif et le feedback négatif ou feedback d’ajustement.

Le but du feedback positif est de dire à votre collaborateur que son comportement a des impacts positifs et que vous voudriez qu’il continue dans ce sens. L’objectif du feedback négatif ou d’ajustement c’est de dire à votre collaborateur que son comportement a un impact négatif et de lui demander comment il pourrait changer cela.

Il y a deux choses importantes : comportement qui est la traduction du mot anglais « behaviour » qui n’est pas seulement l’attitude de la personne, mais simplement l’action qu’elle a faite. Quand on va interpeller la personne, on va lui parler de l’action qu’elle a faite, on ne va jamais parler d’elle en particulier ni essayer de la juger.

Dire à quelqu’un « Tu es arrivé en retard » et lui dire « Tu es fainéant. » n’est pas la même chose.

Dans le premier on reste factuel et on décrit ce qui s’est passé, dans le second on juge la personne. Le feedback doit être donné dans un ton posé, dans un endroit calme et en privé (ou au moins à l’écart des autres).

Il y a 4 étapes à suivre pour faire le feedback :

– Demander à la personne si elle est disponible, Ex : « J’aurai une remarque à te faire, est ce que tu as deux minutes ? » ou bien « J’aimerais te faire un feedback, est-ce que tu es disponible? »
– Décrire son comportement. On commence la phrase par « Quand tu fais… »
– Décrire l’impact de son comportement en commençant la phrase par « Voilà ce qui se passe… »
– Indiquer la marche à suivre. Selon le type de feedback ça peut être : « C’est parfait, continues dans cette voie. » dans le cadre d’un feedback positif ou « Comment tu pourrais faire pour modifier cela? » pour un feedback négatif.

Au départ, dans le cadre d’un feedback d’ajustement, les personnes vont essayer de se justifier. Il ne faut pas entrer dans ce débat avec les personnes et couper court à la discussion en disant par exemple:

« Je voulais juste te transmettre ce message et te demander ce que tu pouvais faire pour modifier cela. Maintenant, excuse-moi parce que je dois y aller. »

L’objet de l’interaction c’est de leur donner du feedback, pas d’entamer une discussion sur ce qui les a motivés à faire ceci ou cela. Le feedback donne l’opportunité de s’améliorer. L’objectif final du feedback c’est la modification du comportement. Il faut également comprendre que le feedback est un outil progressif.

1. Demander au collaborateur s’il est disponible pour recevoir le feedback

C’est pour son efficacité. Selon le profil des personnes, il y a celles qui sont prêtes à recevoir du feedback n’importe où et n’importe quand, pour les autres cela peut gêner. Il faut s’assurer que la personne soit prête à recevoir le message avant de le délivrer. La communication c’est ce que fait la personne qui reçoit. Le mot clé pour la première étape c’est « puis-je ». Il faut utiliser un ton neutre.

2. Décrire le comportement spécifique qu’on a observé

Le comportement veut dire manière d’agir ou acte, ce n’est pas un synonyme d’attitude générale ou de style. On ne juge pas la personne ni sa nature. On ne cherche pas non plus à trouver une motivation à son acte. On décrit l’acte. L’acte c’est quelque chose qu’on a observé ou qu’on nous a rapporté, mais de manière factuelle. Par exemple être fainéant est un jugement, dire que vous avez vu x en retard 3 fois c’est du factuel. C’est la différence entre porter un jugement et décrire ce qui s’est passé. Le mot clé, c’est « Quand tu »

3. Décrire l’impact de l’acte

Expliquer les conséquences du comportement peut avoir au niveau de l’équipe, de l’entreprise ou de vous-même. Il faut que votre collaborateur ait votre façon d’interpréter ses actes en termes de conséquences sur le travail, sur le groupe, etc. Un mot clé important : « Voilà ce qui se passe » ou bien « voilà les conséquences », etc.

4. La suite à donner

Si c’est un feedback positif cela va être de renforcer l’attitude. Si c’est un feedback d’ajustement, une fois que vous avez compris que le collaborateur a parfaitement assimilé ce que vous avez dit, vous lui demandez de voir ce qu’il peut faire pour changer son comportement. Éventuellement, pouvoir lui faire un feedback positif une fois qu’il a amélioré son comportement. Ex : « Qu’est-ce que tu pourrais faire pour améliorer ça ? »

Questions-réponses à propos de Feedback

1. Est-ce qu’on peut faire un feedback au Feeling ?

On peut être tenté de le faire puisque le modèle n’est pas naturel au départ. Avoir un modèle maitrisé permet de se concentrer sur le message qu’on veut passer plutôt que sur la méthode. Le modèle facilite.

2. Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand on fait le feedback ?

C’est de donner que du feedback négatif. On oublie souvent de donner du feedback positif.
L’impatience, le feedback n’est pas miraculeux ni rapide. Par expérience, c’est après 3 ou 4 feedbacks qu’on commence à obtenir du résultat.

3. Est-ce que le feedback est une critique ?

Ce n’est pas la même chose, la critique c’est dans le domaine du jugement et de la sanction. La critique se focalise sur le passé. Le feedback est de l’ordre du descriptif de l’action et de l’impact ainsi que du futur pour voir comment corriger. La critique est rarement constructive.

La différence entre la félicitation et le feedback positif.

C’est le même principe, mais c’est au niveau de l’impact qui fait la différence. Le feedback positif cherche à prolonger le comportement positif. Quand on fait le feedback positif, il faut résister et ne pas faire de négatif après.

4. Comment réagir face à un feedback positif ?

On a tendance à minimiser par politesse. Il faut accepter en disant merci.

5. On peut utiliser la méthode du sandwich pour faire un feedback négatif ?

Il faut éviter de faire cette méthode parce qu’un feedback n’est pas dramatique. Il vaut mieux bien séparer les choses en prévenant à l’avance.

6. Est-ce que c’est normal d’avoir une crainte au démarrage ?

Les gens ne vont pas être habitués au départ, il faut les prévenir. Il ne faut jamais oublier que vous êtes manager et que vous n’avez pas besoin d’utiliser la direction comme prétexte.

7. Que faire si le collaborateur critique le principe du feedback ?

Il faut reprendre les bases en disant que c’est le moyen pour vous de dire ce que vous attendez de lui. Personne ne peut être contre ça.

8. Les collaborateurs peuvent penser que c’est le début d’une procédure disciplinaire

Il faut répondre clairement que ce n’est pas le cas, c’est même un moyen d’éviter une procédure disciplinaire.

9. Qu’est-ce qu’il faut faire si le collaborateur dit qu’il n’a pas envie de changer ?

Il faut répondre en appuyant sur l’impact de l’absence de changement et refaire un feedback là-dessus.

10. Et s’il dit qu’il n’a pas le temps ?

On ne demande pas quelque chose qui demande plus de temps quand on fait un feedback. On demande de travailler différemment. Changer n’est pas question de temps, mais de volonté et de remise en question.

11. Si la personne refuse de recevoir un feedback négatif ?

Vous ne donnez pas le feedback, mais s’il vous fait le coup 3 fois, vous allez lui imposer la conversation.

12. Qu’est-ce qu’on fait après 5 feedbacks si ça ne change toujours pas ?

On passe à un feedback systémique en gardant le même temps. Il ne faut pas que ça dure longtemps. Le feedback reste neutre qu’il soit de niveau 1 ou 2. C’est un feedback sur le feedback lui-même.

En général sur l’ensemble de vos collaborateurs, vous devez faire du feedback positif. Le modèle ne fonctionne pas en ne faisant que des feedbacks négatifs. Un feedback négatif ne doit pas être considéré comme une punition.
Quand ne vous faites pas de feedback, vous donnez un mauvais feedback. Vous ne faites pas votre rôle de manager. Au départ, vous allez être confronté à des gens qui cherchent des excuses, vous devez couper.

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