hierarchie

L’intrusion des managers dans les relations de management avec leurs N-2 est souvent mal perçue… On reste souvent sur l’idée que le manager s’occupe de ses N-1 uniquement. Pour autant, il peut être utile et productif de s’occuper de temps en temps de ses N-2.

Pour autant, il semble intéressant de s’adresser directement à ses N-2 pour plusieurs raisons:

• Le message que vous croyez avoir fait passer change fortement ou a été mal compris.
• Vous aurez beaucoup plus d’informations sur la façon dont vous pourrez faire évoluer votre communication.
• C’est un moyen de couper court aux rumeurs.

Il y a deux outils pour gérer la communication avec vos N-2 :

• La réunion N-2
• Le suivi des N-2.

Faire des réunions avec vos N-2

La réunion avec ses N-2, c’est une réunion entre le patron et les collaborateurs de ses managers sans la présence des managers (les N-1). Le but c’est d’améliorer la communication en donnant une occasion de communiquer différemment et en donnant collaborateur la possibilité de poser des questions directement à leur « grand chef ».

Ce que vous allez en retirer.

La réunion devra être construite et aura ses propres règles. Ce n’est pas une réunion avec tout le personnel comme le discours de fin d’année puisque les managers (les N-1) ne sont pas présents. Les collaborateurs de vos managers sont plus proches du travail au quotidien et ils ont une forme de connaissance concrète du business/travail. Vous allez beaucoup apprendre sur les problèmes qu’ils rencontrent, sur la manière dont ils travaillent et cela vous donnera l’occasion de faire évoluer la structure dans le bon sens.

Vous n’allez pas résoudre les problèmes pendant la réunion, mais vous allez apprendre beaucoup de choses qui vous aideront à modifier ou non certaines choses. Vous allez avoir une perception différente de la réalité. La réunion avec les N-2 vous permettra également de mesurer le niveau de vos managers.

Comment vos managers (N-1) peuvent réagir ?

Mettre en place une structure dans l’entreprise est important, mais cela ne doit jamais vous couper de la base. Certains de vos managers vont prendre ça comme une intrusion, un manque de confiance, mais vous devez leur expliquer que c’est quelque chose de normal. D’un autre côté, vous aurez d’autres managers qui verront ça comme une source importante d’informations ou de fierté. D’autres encore, seront entre les deux attitudes. Quand vous aurez terminé ce genre de réunion vous saurez qui délègue, qui veut tout savoir, qui fait du micro management, qui guide ses équipes, etc.

À quel rythme faire ces réunions?

Il est bon de faire cette réunion tous les mois au minimum ou plus si vous le voulez ou en fonction de certaines circonstances. La réunion doit se faire avec 20 personnes au maximum si vous voulez qu’il y ait un échange, 15 serait l’idéal pour qu’ils puissent s’exprimer. Si vous devez faire plusieurs réunions, il faut que ce soit rapproché, mais pas plus de 2 par jour. Vous pouvez donner un aspect plus convivial en partageant la nourriture. L’idéal c’est de le faire le matin avec 90 minutes maximum de durée.

Comment se déroule la réunion idéale?

L’idéal serait d’avoir des questions-réponses pendant toute la réunion. 90 minutes de questions-réponses, 60 minutes de questions-réponses. Mais c’est à vous d’introduire le sujet, votre rôle va être de briser la glace et de faire preuve d’ouverture en parlant le premier. Parce qu’ils ne sont pas habitués à communiquer avec vous, ils ne vous voient pas forcément dans un contexte quotidien. Le but principal va être de les détendre et de les laisser parler, qu’ils se sentent le plus libres possible de parler. Je pense que mettre des papiers ou présenter un programme, etc., c’est le meilleur moyen pour tuer l’initiative dont ils pourraient faire preuve.

Ce que vous allez faire:

Il y a deux réunions vraiment importantes à mettre en place. La plus importante, quel que soit votre poste, si vous avez des gens à manager, c’est le 1 à 1. Mais la réunion d’équipe est aussi une réunion importante. C’est là où vous vous coordonnez, où vous vous transmettez l’information, où chacun informe ses collègues de ce sur quoi il travaille, etc. Donc c’est au cours de la réunion d’équipe que vous allez prévenir vos collaborateurs que vous allez organiser cette réunion avec leur N-2. Vous devez prévenir tous vos managers en même temps. Si vous ne faites pas, vous risquez d’instiller le doute dans vos équipes: Ils vont se demander si vous le faites aussi avec les autres ou uniquement avec leur équipe… Il est important que ça soit transparent, et qu’ils comprennent que ça touche tout le monde.

L’ordre du jour de cette réunion.

Dans cet ordre du jour que je vous ai présenté, j’ai pris l’exemple le plus complexe d’une entreprise avec des étages multiples. C’est clair que sur une structure plus petite, vous n’allez probablement pas avoir besoin de plus d’une demi-heure. Et le moment le plus important c’est les questions-réponses.

L’introduction.

On commence par le mot de bienvenue comme toujours. Vous allez leur souhaiter la bienvenue et décrire l’ordre du jour. Vous accordez 2-3 minutes pour les retardataires et ensuite vous pouvez démarrer la réunion.

Vous.

Après ces 5 premières minutes, vous parlez de vous, le sujet c’est vous, vous allez le faire de manière très complète à la première réunion sauf s’il y a des nouveaux venus. À ce moment-là, vous recommencez pour eux. À chaque fois, efforcez-vous de raconter une anecdote qui permet de renforcer votre image auprès de vos collaborateurs N-2. Cela leur permet de mieux vous connaitre et de faire passer certains messages. Si vous leur donnez accès à vous, ils vont être plus susceptibles de s’ouvrir eux aussi. Comme avec eux vous n’avez pas de communication permanente comme avec vos N-1, c’est important qu’ils puissent vous identifier. Je conseille d’abord de parler de la manière dont vous êtes arrivé à votre poste, donner un petit historique. Vous pouvez aussi parler de votre famille. Dire si vous êtes marié, si vous avez des enfants, vous pouvez donner les noms des uns et des autres, peut-être leurs âges. En fait tout ce qui va permettre à vos collaborateurs de trouver des affinités avec eux, l’endroit où vous vivez par exemple, vos hobbies, ce que vous faites en dehors de l’entreprise. Ça doit vous prendre 10 minutes. Évidemment vous ne forcez pas non plus votre nature. Si vraiment ça vous met très mal à l’aise de dire le nom de votre femme, ou de parler de votre famille, ne le faites pas. Mais c’est un bon moyen déjà d’essayer de trouver des points d’accroche avec eux.

Organisation globale et personnalisée.

Après, vous allez commencer à parler de la stratégie générale pendant 10 à 15 minutes ; vous allez parler des résultats, des succès récents, et toutes les choses qui sont importantes pour vous et pour votre organisation. Donc vous êtes à un niveau organisation globale. C’est toujours intéressant de montrer aussi les services que rend votre entreprise à d’autres personnes. C’est-à-dire insérer votre entreprise dans la vie de tous les jours d’autres personnes pour la rendre plus réelle à leurs yeux. C’est quoi la finalité de tout ça ? Savoir que des gens comptent sur nous tous les jours, c’est un peu ce qui nous fait lever le matin.
N’hésitez pas à donner des chiffres, c’est utile aussi. Leur dire que vous êtes le second en taille sur l’Europe, ou qu’il y a 3000 clients qui dépendent de vous, ou que vous faites partir 90 commandes par jour, ou 25 000 par an, que vous êtes le premier fournisseur pour 80% de vos clients. Donnez des chiffres qui leur parlent vraiment et montrez que vous voyez à qui vous avez affaire et que vous adaptez votre discours.
Ce qu’il faut éviter c’est qu’ils se sentent dans un cadre trop formel de réunion. Le but quand vous affichez le planning c’est simplement qu’ils voient à l’avance quand ils vont avoir un moment pour poser des questions et surtout que vous n’allez pas prendre plus de temps que ce que vous avez prévu.
Ça fait déjà 30 minutes que la réunion a commencé.

Votre vision les concernant.

Vous allez parler maintenant de la vision de leur service ou de leur département, vous allez leur dire quel est leur rôle selon vous. Pourquoi ils sont importants dans la structure, et ce à quoi vous voulez qu’ils pensent tous les jours. C’est ce qui est important pour vous les concernant. Si vous ne pouvez pas d’ailleurs répondre à ça, il ne faut pas faire de réunion tout de suite. C’est le moment important. Ça va vous prendre environ 10 minutes.

Montrez que vous savez ce qu’ils font.

Ça fait donc 45 minutes maintenant que vous parlez. Pendant le dernier quart d’heure, vous leur montrez que vous êtes au courant des travaux individuels : les plannings, les projets en cours, les aspects budgétaires, les aspects ressources humaines. Vous êtes à leur niveau, au niveau de leur département. Vous pouvez parler des intégrations récentes, des promotions, de tel ou tel projet qui a été mené par un membre de l’équipe, vous pouvez montrer aussi que vous êtes au courant d’une naissance récente dans l’équipe. Ce genre d’information qui est un peu plus personnelle. Et le but c’est de leur montrer que vous avez aussi des informations les concernant.
Ça va vous prendre un quart d’heure, ça fera 60 minutes.

La partie questions-réponses.

Et là, vous allez passer à la partie questions-réponses.
Le moment le plus important de cette réunion c’est les questions-réponses. Si vous ne parlez pas du grand sujet qui préoccupe tout le monde, ce n’est pas la peine non plus de faire cette réunion.

La règle de l’éléphant: la première chose que vous devez vous demander lorsque vous allez préparer votre réunion, c’est : « Est-ce qu’il y a un éléphant dans la salle ? » Si la réponse est « oui », alors ça doit être votre premier sujet. Vous allez commencer par là. Vous allez leur dire : « Je sais que le sujet majeur en ce moment c’est la fermeture de l’usine, je vais faire de mon mieux pour vous donner toutes les informations auxquelles j’ai accès et auxquelles j’ai le droit de répondre et je répondrais à vos questions sur le sujet. » Vous avez le droit de dire que vous ne pouvez pas tout dire, puisque c’est la vérité, mais ne faites pas comme si le sujet n’existait pas, au contraire. Vous pouvez démarrer en disant : « Voilà, ok, donc il y a ce sujet-là, il y a certaines choses dont je ne pourrais pas parler, d’une part parce que je ne suis pas forcément au courant, d’autre part parce qu’il y a certains sujets qu’on n’a pas le droit de dévoiler à ce stade, mais je répondrais à toutes vos questions. »

Mettre toutes les chances de votre côté.

Il faut que vous soyez dans la salle à l’avance, 15 minutes au moins. Vous devez être le premier sur place, prêt à les accueillir pour les mettre à l’aise. Ensuite quand ils vont arriver, vous allez leur serrer la main et prononcer le prénom de chacun. Alors je sais que vous allez en avoir oublié, mais si vous n’avez pas le courage de leur dire : « Je suis désolé, j’ai oublié votre prénom » ils vont s’en rendre compte. Donc il vaut mieux leur dire : « Excusez-moi, mais votre prénom m’échappe », c’est une preuve d’intérêt. Il est très important de démarrer à l’heure, sinon vous allez réduire le temps de questions-réponses, ou bien vous allez avoir des gens qui vont quitter la réunion avant d’avoir pu poser leurs questions, et les premiers qui vont quitter vont entrainer les autres.

Le suivi des N-2

Il s’agit d’évaluer vos N-2. Vous ne devez pas avoir des 1 à 1 avec vos N-2 par contre c’est important d’avoir une organisation alignée en termes de communication. Ce n’est pas suffisant de rencontrer vos N-2 en groupe même si vous connaissez leur prénom. Vous devez avoir une connaissance précise des collaborateurs de vos managers parce que votre manager peut s’en aller, faire une mission. Vous devez en tant que son manager connaître les potentiels dans son équipe.

On va aborder le sujet en 4 points :

– Tous les deux mois au cours du 1 à 1 avec votre manager, vous allez prendre du temps pour parler de ses collaborateurs. Chacun des collaborateurs de votre collaborateur.
– Le 1 à 1 va peut-être durer une heure de plus et vous devez l’anticiper.
– Votre évaluation devra contenir 3 points : performance pour savoir s’ils sont bons, potentiel pour l’avenir du groupe ou de la personne, personnalité parce que de nos jours la capacité de travailler un groupe est essentielle.
– Une fois que vous avez mis en place le processus, vous passerez à une fréquence trimestrielle.

Vous êtes responsables de la performance de vos N-2 et vos N-1, mais on ne vous recommande pas de rencontrer vos N-2 en 1 à 1 pour différentes raisons. La première, vous n’avez pas le temps et la deuxième c’est que vous risquez de court-circuiter vos N-1. Faire quelque chose en groupe c’est une chose, mais un 1 à 1 c’est différent. Vous faites la démarche d’évaluation de vos N-2 avec vos managers parce que vous les respectez. Vous devez leur faire confiance, vous leur déléguez le management de leur collaborateur, vous devez donc exiger d’eux qu’ils se positionnent sur l’appréciation de leurs collaborateurs.

Vous allez l’annoncer 3 semaines avant de commencer, pendant la réunion d’équipe de préférence. Pourquoi en équipe ? Pour montrer que c’est général lorsque vous mettez en place un changement managérial. Vous leur expliquez la démarche, vous leur laissez du temps pour se préparer, vous leur demandez de limiter le temps pour que ça ne dure pas des heures. Si vous le faites pendant les 1 à 1, cela peut devenir une habitude et ça enrichit vos 1 à 1. De plus, ça va donner une dimension de plus à vos entretiens.

L’évaluation ici est une démarche différente de ce qu’on fait au quotidien. On ne fait pas d’évaluation dynamique. C’est outil est un outil que les managers peuvent utiliser facilement avec une vraie structure pensée et efficace. C’est quoi la théorie derrière l’évaluation des collaborateurs de vos managers ? C’est la réussite de vos managers. Votre manager doit faire performer son équipe, faire en sorte que ses collaborateurs restent dans l’entreprise, que la structure de l’entreprise soit pérenne et qu’ils aient des capacités de travail en équipe, des capacités relationnelles. Même quelqu’un qui a toutes les capacités, tout le potentiel, s’il casse le travail d’équipe vous ne pouvez pas le garder. Je vous rappelle qu’il y a deux raisons en dehors du licenciement économique qui peuvent vous faire envisager de licencier quelqu’un. Soit il n’atteint pas les objectifs de manières répétées, c’est le potentiel soit parce qu’il ruine le travail d’équipe, c’est la personnalité.

Comment évaluer la performance ?

La question à poser c’est: « La personne fait-elle bien son travail ? » « Quel niveau a-t-elle atteint dans les différentes composantes de performance que requiert son travail ? » Vous devez avoir une grille qui indique cela. En tant que manager vous devez connaitre les trois missions principales du poste de votre collaborateur. Vous devez savoir les 3 ou 4 choses principales sur lesquelles ils sont responsabilisés, mais vous ne devez pas leur rappeler ces missions tout le temps. Il faut aussi qu’ils sachent ce qu’ils doivent faire. Quand vous allez demander la performance de leurs collaborateurs à vos managers, il faut qu’ils raisonnent en termes de mission. Cela doit être une évaluation rapide à faire.

Évaluer le potentiel.

Le potentiel est la capacité d’évolution d’une personne. Voilà une liste de questions que vous pouvez vous poser pour évaluer le potentiel d’une personne:
« Peut-elle encore grandir ? »
« Quelle est sa capacité à être encore plus utile pour l’entreprise à l’avenir ? »
« Est-elle en limite de compétence ? »
« Quelle sera sa capacité d’adaptation au nouveau challenge que nous attendons ? » « Quelle est la probabilité que nous la perdions dans les mois ou années à venir ? »
Vous devez absolument savoir dans l’équipe de votre manager si des gens sont susceptibles de ne pas rester. Si la personne ne reste pas, son potentiel est zéro.

Apprécier la personnalité.

La personnalité c’est la capacité de la personne en termes de relations humaines. Si vous ne privilégiez que la performance et le potentiel vous allez finir avec des ingérables et votre équipe va sous performer. La capacité d’une personne à travailler en groupe est aussi importante que son niveau de performance.

Vous devez vous séparer d’une personne qui ruine votre esprit d’entreprise même si c’est celui qui apporte les meilleurs résultats. C’est un arbitrage entre court et long terme. Comment s’entend-il avec les autres ? Collabore-t-il ? A-t-il un bon réseau dans l’entreprise ? Pourrait-il temporairement diriger une équipe ? Sait-il obtenir des informations ? Aide-t-il les autres ? Fait-il circuler les informations dans l’entreprise ? Est-ce qu’il fait courir les bruits ou calme-t-il les rumeurs ?

CONCLUSION

Quand on met en place ce type de suivi, on ne sait pas très bien par quoi commencer. Voilà pourquoi j’ai choisi de vous donner des listes de questions pour vous orienter. Le plus important, c’est de rester serein et de passer à l’action pour vous faire votre propre expérience. Au fur et à mesure, vous allez savoir quelles sont les questions qui provoquent des réponses efficaces. Faites des choses simples et faites en sorte que tout le monde trouve que ce que vous demandez est simple à exécuter. Si vous faites des tableaux compliqués à remplir et sur lesquels il faut vraiment passer beaucoup de temps, vous créerez un sentiment d’inutilité de la part de vos collaborateurs.

Les premières fois, il va y avoir une courbe d’apprentissage de vos managers. La fois d’après ça va être assez proche de l’attendu parce que vous allez vous améliorer en simplifiant les choses. Vous allez pouvoir comparer la manière dont chacun l’a présenté pour avoir une idée des questions à poser. Une fois le processus en place, une évaluation tous les 3 mois est largement suffisante. Ce qui est important c’est l’habitude que vous allez créer chez vos managers d’évaluer leur collaborateur pour anticiper les changements sans avoir à être réactif en permanence.

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