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On sait que les meilleures qualités que nous avons lorsque nous sommes des contributeurs individuels peuvent aussi être des défauts quand nous sommes amenés à occuper un poste de management. C’est-à-dire que si ce qui a fait votre réussite jusqu’à un certain point peut devenir un handicap par la suite.

Les stables sont les gens qui font passer le groupe avant eux-mêmes. Ils sont accueillants, conviviaux et attentionnés.

Ils ont un défaut c’est qu’en général ils surprotègent leurs collaborateurs.

Ils ont tendance à freiner les changements, à différer les décisions et ils peuvent apporter une attitude assez attentiste par rapport à l’avenir. Ça a tendance à retenir les performances de leur équipe.

Pour connaitre votre profil, il suffit de passer le test DISC.
Le profil DISC est celui que je recommande partis de nombreux autres que j’ai testés.
Pourquoi? Parce qu’il est simple à comprendre et à mettre en oeuvre.
Succinctement, le profil DISC sépare les profils orientés « personnes » des profils orientés « taches » et parmi ces deux distinctions, il y a les introvertis et les extravertis.
Pour en savoir plus sur le profil DISC, vous pouvez lire ceci:

et pour passer le test DISC, c’est par ici:

Il y a 3 recommandations principales à faire pour le profil S (stable) :

Arrêter de surprotéger les collaborateurs en ayant une vraie volonté de déléguer. Si vous êtes un S, la plupart d’entre vous ne délèguent pas assez parce que vous avez peur de faire du mal à votre équipe en déléguant. En voulant préserver votre équipe, vous finissez par faire des choses que vous ne devriez pas faire.
– Arrêter de surprotéger et ne pas accepter les délégations à l’envers. C’est-à-dire, ne laissez pas vos collaborateurs vous donner du travail.
Arrêter de différer. Ce sera la chose la plus difficile à faire pour un S.

Un petit rappel sur le profil S avant d’entrer dans les détails.

Les S ou stable sont des gens assez réservés, mais orientés sur les personnes. Ils sont conviviaux, c’est le terme le plus approprié.

Ils accordent beaucoup d’importance aux autres, même plus aux autres qu’à eux-mêmes. Ce ne sont pas forcément des gens enthousiastes ou promoteurs, ils ne vont pas se mettre en avant ou mettre en avant leur projet comme les influents. Ils vont plutôt mettre en avant les autres personnes et l’équipe.

Tout le monde les apprécie.

C’est le profil qui connait le mieux son équipe. Ils ne parlent pas toujours de performances comme les autres managers des autres profils, ils vont parler d’épanouissement des gens pour qu’ils puissent parler de leur mieux. Les S savent très bien travailler en équipe. Par moment, ils se font presque dominer par leur équipe. Ça a un avantage le jour où ils demandent quelque chose à leur équipe parce que l’équipe va le faire. Par contre, ils ont parfois du mal à s’imposer.

Je rappelle qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais profils pour être manager, c’est juste la différence dans la manière de manager.

La surprotection de l’équipe n’est pas une bonne chose lorsque ça empêche la délégation.

Il ne faut pas confondre la protection de votre équipe et la non-délégation. Ne pas déléguer ce n’est pas protéger la personne. Un S plus qu’un autre profil a le risque de partager le fardeau avec son équipe par peur de ne pas surcharger les autres.

Ils sont presque gênés d’avoir les avantages liés à leur fonction. Ils sont très compréhensifs par rapport aux contraintes de leur collaborateur et un peu trop parfois. Ce n’est pas une mauvaise attitude, c’est nécessaire de le faire, mais c’est l’excès qui est mauvais. Ils veulent également se sentir partie intégrante de leur équipe. Ils ne voient pas l’équipe comme une pyramide avec eux à la tête, mais comme un cercle avec eux au milieu.

Ils ont aussi du mal à manager les anciens collègues. Le problème que vous pouvez avoir si vous êtes un S c’est votre suridentification à votre équipe. C’est-à-dire vous avez l’impression d’être eux ce qui n’est pas le cas, vous allez avoir une volonté absolue de préserver la relation amicale or être ami et être manager n’est pas la même chose. Quand vous êtes manager, vous n’avez plus la même responsabilité qu’eux ni le même statut, vous êtes le patron. Ce n’est pas possible d’être un patron et l’un d’entre eux à la fois. Cela ne signifie pas que vous allez vous opposer à eux. Sinon le risque c’est que vous allez passer du temps à être un contributeur individuel et vous n’aurez plus le temps de faire du management. C’est un fait, vous avez un pouvoir sur eux, ils le savent et vous devez le prendre en compte.

À partir du moment où vous êtes manager votre travail c’est de déléguer, en refusant de le faire vous allez compromettre l’efficacité de votre équipe parce qu’eux ils attendent à avoir un chef. Pour vous aider dans la délégation, si vous enlevez deux minutes votre casquette de surprotecteur, regardez votre travail de manière globale. Si vous respectez vraiment vos collaborateurs, si vous leur faites confiance, qu’est-ce que vous pourrez faire ?

C’est ce que vous devez faire lorsque vous déléguez. L’entreprise a besoin de la délégation pour fonctionner. Vous devez identifier les choses qui peuvent être déléguées et vous allez les confier à vos collaborateurs en fonction de ce qu’ils peuvent faire et ce qu’ils savent faire. Ça leur fera plaisir. Le principe ce n’est pas de vous débarrasser de ce que vous n’aimez pas faire. En plus, vous connaissez très bien votre équipe donc vous avez plus de chance de réussir. L’objectif c’est de vous dégager du temps en leur délégant des choses qui leur permettent d’avancer. Tant que le collaborateur accepte, vous pouvez continuer à déléguer, c’est le collaborateur qui va dire stop s’il en a trop.

La délégation est positive pour l’équipe et nécessaire pour l’entreprise. Le modèle de la délégation se décline en plusieurs points :

– Expliquer au collaborateur qu’on a besoin de son aide
– Lui expliquer pourquoi on l’a choisi
– On lui demande d’accepter la délégation
– Expliquer les détails de la délégation
– Déterminer la mesure de la réussite, le mode de reporting, le timing, etc.

Premier conseil: expliquer au collaborateur qu’on a besoin de son aide.

Quand vous déléguez une tâche, vous êtes responsable de la réussite de la tâche. Pour ce qui est de la réalisation, vous pouvez (vous devez) le faire faire. C’est une collaboration et c’est une notion qui est difficile à mettre en oeuvre.

Vous ne faites pas croire à votre collaborateur qu’au moindre problème vous reprendrez la tâche. Il faut d’abord demander l’acceptation de la délégation avant de donner les détails c’est important, car si vous entrez dans les détails directement ils vont trouver des prétextes pour ne pas le faire. La délégation en elle-même prend deux minutes si vous le faites bien. Ensuite, le suivi qui est un peu plus long et se fait pendant vos 1 à 1. C’est comme ça que vous verrez que si vous faites le travail de votre collaborateur, vous n’aurez pas le temps de faire votre travail de manager et vous louperez la délégation.

Le deuxième conseil : arrêter de surprotéger les collaborateurs et dire non à la délégation à l’envers.

C’est très fréquent chez les stables qui ont décidé de déléguer parce qu’ils ont tendance à se sentir coupables de l’avoir fait. À ce moment-là, ils risquent de confondre l’accompagnement et la délégation à l’envers. L’accompagne c’est l’aide qu’ils doivent donner à leur collaborateur pour réussir la délégation.

Au moment où ils vont demander ce qu’ils pourraient faire pour leur collaborateur, c’est à ce moment-là qu’ils risquent de reprendre la tâche. Vous devez faire confiance à vos collaborateurs, ce n’est pas à vous de faire à leur place quand vous déléguer. Il faut savoir que vous freinez à chaque fois que vous voulez reprendre une partie du travail de votre collaborateur.

Le processus de délégation dans l’entreprise est: chaque étage délègue à l’étage en dessous. Aider ce n’est pas faire à leur place, c’est donner des conseils et coacher. La baisse de qualité va s’améliorer dans le long terme. Quand vous déléguez quelque chose, vous libérez votre temps pour pouvoir vous consacrer à autre chose. C’est un avantage définitif.

Vous devez partir du principe que c’est à eux de résoudre leur problème.

Vous pouvez écouter leur problème et non pas le régler à leur place. Il ne faut pas confondre votre relation avec les gens et votre rôle. Il ne faut pas non plus croire que vos collaborateurs ont le même profil que vous. En général, la moitié d’entre eux n’apprécie pas d’attendre justement. Quand vous faites ça vous leur rendez mécontent. Ils attendent de vous que vous tranchiez, que vous fassiez un retour d’information quand ça ne fonctionne pas.

Troisième conseil : il faut arrêter de différer.

Cela ne veut pas dire communiquer immédiatement tout ce que vous entendez. Le rôle du manager est d’ajouter de la valeur au message. Vous ne devez pas dire tout de suite, mais vous devez d’abord évaluer les conséquences sur votre équipe.

Mettre en oeuvre la règle 1/3 , 2/3 pour que vous puissiez le faire sinon vous ne risquez pas de le faire. L’idée c’est de ne pas retenir l’information plus du 1/3 du temps qui vous est imparti pour réaliser la tâche que vous avez reçue.

Exemple: vous devez mettre ne place un outil pour dans 30 jours. Vous pouvez réfléchir à la façon dont vous allez vous y prendre pendant 10j maxi, mais au bout de ces 10 jours, vous devez communiquer le projet à votre équipe. Sinon, arrive le jour 29 et vous devez mettre en place ce qui vous a été demandé en 1j…

Bref, en termes de gestion de l’urgence, y’a mieux.

Cette technique du 1/3, 2/3 ça vous aidera à fixer vos échéances.

Ne croyez pas que vous allez protéger votre équipe en différant les changements, les informations. Plus vous attendez plus ça risque d’être compliqué. Votre levier est votre parfaite connaissance de votre équipe.

Pour résumer,

Il faut que vous arrêtiez de surprotéger votre équipe. Apprenez à déléguer. Il faut que vous arrêtiez de surprotéger. Dites non à la délégation à l’envers. Et enfin arrêtez de différer et rappelez-vous la règle des 1/3, 2/3 si cela peut vous aider.

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