Cet article est un article invité écrit par Thierry Bouchart de Previdev Conseil.

1 – Comprendre et être compris : pas si facile…

Manager, vous n’êtes pas sûr d’être compris, ils ne sont pas réactifs, ils ne comprennent pas vos directives, vous devez « tout répéter », vous avez « oublié des informations clés » ?

Avez-vous été « assez clair » et êtes-vous sûr d’« avoir tout dit » sans en dire trop, mais en transmettant les informations pertinentes ?

Chez les militaires, il existe un outil pour cela : le « cadre d’ordre », autrement dit une trame qui permet à tout-un-chacun de donner et recevoir des consignes claires et exhaustives par rapport à sa mission, qu’il soit en état de fatigue, de peur, de faim, de soif, etc.

Et c’est transposable dans le civil. En fait, c’est transposable dans tout environnement qui peut être qualifié de complexe. Par complexe, il faut comprendre imprévisible et instable : des situations où je dois décider en n’ayant jamais toutes les informations nécessaires à la prise de décision. #déciderdanslincertitude

Dans l’armée on utilise des canevas et celui du SMEPP est particulièrement efficace.

Pour creuser cet outil qui peut vous servir au quotidien, je vous conseille cet article.

D’un côté il y a le canevas qui permet de structurer, et de l’autre, il y a l’appréciation de la personnalité de notre interlocuteur.

Il est important d’adapter sa communication en fonction de chacune des personnalités à qui l’on s’adresse. Pour moi, le HBDI est un outil très simple à comprendre et facilement utilisable.

Laissez-moi vous expliquer ce qu’il en est.

L’outil HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) est mis au point dans les années 70-80 par Ned Herrmann, responsable de la formation des cadres de General Electric aux USA (et utilisé par IBM, Microsoft, ATT, et d’autres).

Cela part d’une synthèse des travaux de Sperry (Prix Nobel, sur la dualité du cerveau via ses 2 lobes) et Mc Lean (le « cerveau triunique », avec ses 3 strates : instinctive, réactive, cognitive) pour arriver à un outil qui décrit nos « priorités » mentales dans l’acquisition et le traitement des stimuli.

Le modèle est statistiquement d’une précision et d’une solidité redoutable (et revalidé en 2014 sur 184000 personnes). Il fait un excellent référentiel commun qui permet d’activer les complémentarités, de dynamiser l’intelligence collective et la communication dans une organisation, tout en diminuant les tensions stériles dues souvent aux malentendus (ou non-entendus) de gens qui « ne parlent pas le même langage »…

2 – Réduire les conflits de plus de 60%

Eh bien voilà comment cet outil a permis de faire baisser de plus de 60 % les conflits et fluidifier les échanges dans quelques PME où j’ai eu l’opportunité de le déployer :

Grâce à la trame du SMEPP vous constatez que le chef doit se poser les questions de type « pourquoi et pour quoi, quoi, quand, comment, où, qui, avec qui, pour qui,… » afin de bien clarifier sa vision d’abord, et de diffuser des ordres clairs et complets ensuite.

Attention, nous parlons bien là du management en environnement complexe (incertain, évolutif, multifactoriel, en partie opaque), donc là où les plans « verrouillés » et les process bien calés ne marchent bien que « le temps de les écrire ». La vie d’une PME en marché concurrentiel par exemple (95 % des entreprise en France).

Un équipier a besoin de 3 choses pour « agir efficace » :

Le F.S.U. ! Finalité de l’action (comprendre l’enjeu avant le jeu), le Sens (la cohérence entre ce qu’on lui demande et lui-même) et l’Utilité (qu’est-ce qu’il va apporter par son action, à quoi il sert).

La finalité, « l’effet majeur à produire » avant tout, car entre le lancement de l’action et sa réalisation, il y a le « brouillard de la guerre » (ou le « contexte changeant » en version civile) qu’on ne peut compenser qu’avec une agilité suffisante permise à celui qui est en face de l’évènement. Là seulement, il peut « s’impliquer ».

C’est dans l’oubli fréquent du « quadrant jaune HBDI » d’abord, et dans l’oubli de faire le « tour des quadrants » dans ses consignes que l’encadrant perd en clarté, et en efficacité.

Ce petit temps supplémentaire à communiquer économise un énorme temps à rattraper les erreurs et malentendus quotidiens sans cette précaution.

Et là on retrouve la trame du genre « Il se passe ceci… » « Afin de (la finalité, l’enjeu) » « je veux (quoi faire) » « pour cela (comment faire) » « je confie à (répartition des tâches) » … et là on communique « à cerveau total » et en version claire et complète, d’autant plus quand la trame devient « institutionnelle » dans l’équipe.

 

Voilà comment le « tour de quadrant » fait gagner bien du temps et économiser de l’énergie au quotidien.

Avec ces quelques schémas (et quelques autres), en 2 jours de formation, on apporte facilement de grandes améliorations dans les équipes, par de petites modifications de pratique… et c’est adopté par tous très rapidement.

3 – Comment fonctionne notre cerveau ? 

 Ned Herrmann a construit son modèle pour évaluer des dominances « gauche-droit », ou plutôt priorité d’approche « détaillée factuelle – globale intuitive » ; en croisant ceci avec l’évaluation de dominances « limbique-cortical », ou plutôt priorité d’approche « réactive émotionnelle – réflexive analytique ».

Cela donne une métaphore du cerveau, en 4 quadrants ou « dominances » que nous fiabilisons et fixons, tout comme nos dominances motrices d’ailleurs. Chacun a donc un profil, habituel, et un plus ou moins différent en situation de tension (stress). Voir plus de détail ici. 

A partir de cet outil, on peut apprendre à fonctionner « à cerveau total » pour l’individu, ou encore mieux, pour une équipe. On permet l’expression sereine des divergences, des convergences, et permet les émergences de solutions (le consensus éclairé, c’est plus efficace que le compromis contraint). En additionnant les cerveaux coopérants, on multiplie les possibles…

On n’est pas seulement « plus intelligent » à plusieurs : la seule façon d’être « totalement intelligent », c’est d’être à plusieurs !

Avec de multiples développements possibles (management, vente, com., orientation, etc) le modèle est devenu le référentiel commun de quelques entreprises dont il a intégré et solidifié la culture.

Bien cérébralement vôtre.

Thierry Bouchart

PREVIDEV Conseil

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