pensif
Parfois on aimerait bien avoir une baguette magique et changer ses collaborateurs pour faire en sorte que tout  aille mieux.
J’ai une mauvaise et une bonne nouvelle.
La mauvaise: vous ne changerez pas vos collaborateurs.
La bonne: vous pourrez changer leur comportement… et je vais vous expliquer comment !Pour changer votre comportement dans le sens action, vous allez adapter votre relation avec eux. Pour adapter votre relation avec eux, vous allez d’abord adapter votre communication. Et pour adapter votre communication, vous allez changer votre propre comportement.

Le principe des entretiens individuels est assez contre intuitif, mais c’est le premier outil de management qui vous aidera à avoir le bon comportement pour créer cette relation.


Il faut faire attention au raccourci qui dit :
puisque ma relation avec mes amis n’est pas compliquée il n’y a pas de raisons pour que ça soit différent avec mes collaborateurs. Le contexte n’est pas le même. Seule exception: C’est beaucoup plus facile quand on construit soi-même son équipe mais cela n’arrive que rarement. C’est facile mais cela ne veut pas dire que c’est naturel. Quand vous faites un recrutement, faut-il choisir quelqu’un que vous saurez gérer ou quelqu’un de compétent, quelqu’un qui vous ressemble ou quelqu’un qui vous complète ? Est-ce qu’il faut choisir le moins bon pour être sûr de le maitriser ou au contraire le meilleur pour augmenter la compétence de l’équipe ? Vous connaissez les réponses il faut privilégier la personne qui a la meilleure compétence pour compléter l’équipe même si elle risque d’être dure à manager. Et pourtant vous faites l’inverse, naturellement vous allez essayer d’embaucher quelqu’un qui vous ressemble en vous disant qu’il sera plus facile à manager, etc.

Le problème c’est que vous allez sélectionner les personnes qui pensent comme vous en pensant que vous allez limiter les risques.

Vous allez limiter vos risques à court terme, mais est-ce que vous allez réussir à long terme ? En fait, vous choisirez tout le temps le chemin le plus facile pour vous. Les bons managers font le contraire, ils prennent les meilleurs même s’ils sont compliqués à manager parce qu’ils ont confiance dans leur capacité à manager. Comme ils savent qu’ils sauront développer la relation, ils sauront la construire même si ce n’est pas naturel. Ils vont choisir en recrutant des gens sur leur compétence, sur leur manière d’être. Ils ne vont pas forcément choisir celui qui est le plus adapté à leur tempérament. Ils peuvent se concentrer sur la compétence et la performance parce qu’ils maîtrisent le management.

Pour revenir au sujet, la structure de l’entretien individuel est très importante parce qu’on n’est pas dans un contexte naturel. Dans ce cas-là, il est nécessaire de s’appliquer à respecter la structure (le canevas, le cadre d’ordre). A chaque fois que vous allez déraper (parce que ça peut arriver) et que vous allez revenir à cette structure vous verrez l’efficacité du 1 à 1 monter en flèche.

Le plus important: faire très attention à vos premiers mots, à la prise de contrôle. Le premier rôle de la structure c’est de faire taire le manager. L’écoute c’est le meilleur moyen d’apprendre des choses. Les managers ont aussi peur d’entendre des choses qu’ils n’ont pas envie d’entendre, des choses qu’ils voudraient corriger mais il faudra toujours ne rien dire. Si vous pensez qu’il n’a pas compris ou qu’il n’a vraiment pas compris, c’est déjà une information qu’il vous donne. Ce n’est pas parce que vous laissez votre collaborateur parler que vous êtes d’accord avec ce qu’il dit. Les meilleurs managers sont ceux qui écoutent avant d’agir.

Ça rejoint un petit peu ce que je disais à propos des pouvoirs dans l’entreprise.

Il y en a 3 : l’autorité, la compétence et l’influence.

Quand vous parlez, vous utilisez l’autorité, si vous commencez à parler dans la première partie du 1 à 1, c’est que vous êtes en train de prendre le contrôle. Quand vous écoutez, vous utilisez le troisième pouvoir, l’influence. C’est le pouvoir le plus puissant.

Le 1&1 est structurée en 3 parties et c’est ce qui constitue « l’ordre du jour » immuable de cette réunion. L’ordre du jour dans une réunion sert à la protéger pour s’assurer qu’elle atteigne ses objectifs dans le temps imparti. C’est aussi le cas pour 1 à 1 mais il y a des différences. Dans une réunion classique, on va insister sur le respect du timing de chaque sujet, c’est important de ne pas déborder. Dans une réunion classique il n’y a pas de priorité entre les différents sujets. Lors d’un 1 à 1 on place l’objectif avant la structure, on va se concentrer sur le but du 1 à 1 qui est de construire la relation et la renforcer. Ça veut dire qu’on ne va pas mettre une limite temporelle à la première partie. Si votre collaborateur continue à parler après les 10 minutes, il faut le laisser parler, après 15 minutes vous allez le laisser parler, à 29 minutes vous allez lui dire que vous avez eu une demi-heure avec lui et que vous devez voir un autre collaborateur donc vous allez vous arrêter là en lui demandant de conclure.

Le 1 à 1 va être la seule réunion où on laisse le but prendre le pas sur la structure.

Dans l’entreprise on a l’impression que tout est urgent mais avec du recul on s’aperçoit que les choses importantes ne se construisent jamais dans l’urgence. Je vous conseille de faire patienter vos messages, si ce sont des messages importants prévoyez une autre occasion dans la semaine pour en parler parce que le message le plus important que vous devez faire passer lors des 1 à 1 c’est que vous écoutez votre collaborateur. En général, ce que j’observe c’est qu’au lieu de faire 10 pour le collaborateur, 10 pour le manager et 10 minutes pour le futur, on fait 15 minutes pour chaque personne. L’idéal c’est les 10 minutes par partie mais on ne parle pas toujours de l’avenir.

Si vous ne déterminez pas clairement au début l’outil et sa structure vous n’atteindrez jamais cet idéal.

Pendant les 10 minutes de votre collaborateur vous devez écouter, vous pouvez relancer mais vous ne devez jamais l’interrompre. Cela va être dur au début. S’il se tait vous allez passer 2 respirations avant de relancer ou dire quoi que ce soit (ou bien appliquer la technique du pouvoir du silence)

IL est important de prendre des notes pendant les 1 à 1. Je vais revenir sur ce sujet plus tard parce qu’il y a une raison précise pour prendre des notes. L’avantage des prises de notes c’est que cela vous oblige à écouter. Prenez des notes sans penser à ce que vous pourrez y répondre cela va vous permettre de ne pas y répondre.

Je rappelle l’adage bien connu: « On écoute plus pour répondre que pour comprendre. »

N’essayez pas de standardiser parce qu’il y a des gens qui vont beaucoup parler, et d’autres moins. Retenez juste l’objectif : construire la relation et la structure. Laissez le collaborateur prendre le contrôle de sa partie. Vous allez développer une relation qui est différente avec chacun, vous n’allez pas développer une relation de groupe.

Si le collaborateur a envie de parler de choses personnelles, laissez-le parce que c’est son moment. C’est là que chaque 1 à 1 est différent, il y a des gens qui vont rester sur le travail et d’autres qui vont parler de leur vie personnelle. Il vous faut également comprendre que ce n’est pas impératif d’insister sur leur vie privée. Pour ne pas prendre le contrôle sur l’entretien vous pouvez par exemple lui dire :

« De quoi veux-tu qu’on parle? »
« Comment ça va? »
« Dis moi tout. »
etc.

Il est impératif de s’adapter selon la personne,

Personnellement, je dis simplement « Je t’écoute. »

Vous devez sûrement vous dire que ça ne vous intéresse pas sa vie privée mais s’il vous raconte c’est qu’il ressent le besoin d’en parler. Vous devez donc vous y intéresser parce que c’est comme ça que vous allez construire la relation. Il va voir ainsi que vous l’écoutez et que vous prenez en compte ses difficultés, cela ne va pas dire que vous allez être d’accord avec tout ce qu’il dit, il le sait très bien.

Si tous vos 1 à 1 sont identiques, il va falloir que vous travailliez sur votre façon de communiquer et votre manière d’écouter.

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